产品失败最重要的原因——太丑了

产品失败最重要的原因——太丑了

 

产品失败最重要的原因——太丑了

作者简介:詹姆斯·亚当斯教授在从斯坦福大学退休之前,常年教授设计和创造力课程。他著有畅销书Conceptual Blockbusting: A Guide to Better Ideas。本文选编自作者新书Good Products, Bad Products:Essential Elements to Achieving Superior Quality,由麦格劳-希尔公司(McGraw-Hill)授权独家刊发。

 

 

1.产品为什么不美?

 

许多从事产品生产的人,却在处理一些美学和情感问题时变得缩手缩脚。尤其是专门生产硬件的公司经理,更是彻头彻尾的胆小鬼,不敢讨论并尝试美学要素,也不会对工程师和主管们讲解这些要素。

 结果就是:和搞服装和搞建筑的人相比,他们在设计中总是“山寨”(shortchange)他人的美学元素。

一个重要的原因或许是,我们的教育过多地强调了逻辑和数量——如此多的数理分析、科学的应用,建基于案例、数据、图表、符号之上,使人的左脑超负荷运转,也使许多“右脑型”(关乎创造性、情感和直觉)学生望而却步。商学院比工科院系要稍好一些,会使学生接触到更多的领域,如组织行为学、市场营销、综合管理以及战略,但也渐渐陷入到“量化主义”之中。然而产品的许多方面是难以量化的。

 

20世纪80年代,市面上有很多有关产品质量方面的书。哈佛大学商学院教授大卫·加尔文(David Garvin)的《产品质量竞争的八个维度》(Competing on the EightDimensions of Quality)这篇文章被广泛引用。

 

该文探讨了产品质量的八个方面:性能(performance)、特性(features)、可靠性(reliability)、一致性(conformance)、耐用性(durability)、适用性(serviceability)、美感(aesthetics)和感知质量(perceivedquality)。

 

加尔文特别指出最后两个要素:“它们最具主观性。美感——产品的视觉、触觉、听觉、味觉体验,很显然是一种个人评判,是个体喜好的反映。”加尔文不否认它们的重要性,却又随大流地将其放在末尾。

 

我承认,尽管让大多数人认识到美感和感知质量的重要性的确不易,但它们通常在产品获得成功时扮演主角。在商界与我一起共事的许多人,对不能量化或不能绘制在图表的东西极其厌恶。

 

实际上,让产品不美甚至很丑的一个突出原因是,经理人希望销售量尽可能保持稳定快速的增长。具有强烈的竞争意识经理人,很少不希望自己领导的公司成为行业内的老大,大多数人都觉得规模越大越好。

 

而且,我们需要比竞争者发展得更快,不是吗?华尔街就是这样诞生的。股价以及管理绩效都会以季度为单位进行测评,并且通常会与上一季度或者前年同一季度的销量进行比较,极少同五年或者十年前的销量进行比较。这种测评方法会使人们为了追求短期利润的最大化而提高产品售价,降低开发性能更好的新产品的成本。

 

改变企业的传统观念和价值观,尤其在大型机构是极其困难的事,需要花时间培养顾客和生产者新的敏感度与价值观。

 

产品失败最重要的原因——太丑了

 

2.何谓优秀设计团队

 

如果我们已经意识到自己对美感轻薄的态度,下一步就要想想,什么样的设计团队是能让产品从60分提升到90分以上的?

 

在产品开发过程中,设计将生产者的特定(或总体)目标分解成更详实的步骤以加工制造。设计对产品质量起着至关重要的作用,我承认这个观点有点夸大其辞。高质量产品,可以说许多方面决定于细节。虽然许多人可能都在设计方面下了工夫,但最终的细节是由设计师决定的。

 

尽管产品不同,设计中各个方面的重要性也不尽相同。但在一定程度上,所有的设计作业都有一些普遍的侧重。越来越多的人们使用设计思维(design thinking)来称呼这一共性。

 

为了提高产品质量,设计团队应当具备以下要素
  • 创造性(Creativity):提出好的创意并将其实现的能力(包括创意推销能力);
  • 乐于在学科间“跨界”(Comfort with many intellectual disciplines):了解不同学科知识或者能同了解这些知识的人很好地沟通交流;
  •  成本意识(Cost consciousness):时刻意识到设计产品的具体成本;
  • 合作能力(Coordination abilities):能同制造、市场、综合管理以及其他相关部门密切合作;
  • 了解客户(Knowledge of customer):深度理解客户和最终用户需求的能力和意愿;
  •  全质量思维(Understanding of overall quality):对品质的要素烂熟于胸,像伯乐一样能辨识产品是良马还是劣驽;
  •  “全脑”思维(“Whole brain” thinking):既可以对知识、科学和理性分析运用自如,又能对情愫、直觉和判断力信手拈来。

 

简言之,优秀的设计师既要是优秀的工程师,又要是优秀的艺术家,还得精通业务,并具备团队协作能力,而后者不仅需要有良好的社交技能,还需具备过硬的技术知识。

 

如果公司里设计团队中所有成员都具备上述要素,当然再好不过。但是,随着产品变得越来越复杂,我们需要更精细的专业分工和更多的设计人员。结果使功能性和管理性团队不断扩大并趋于正式化,为了使团队的沟通顺畅,对组织技巧的要求也越来越高。

 

产品失败最重要的原因——太丑了

 

在某些时候,我会利用以下的验证表提供咨询,帮助完成最终的项目。

该列表包括鼓励创新和提高创造力的各个关节要素,这不仅是针对设计师,也是针对组织机构的。

 

1. 是否清楚地知道自己要想什么?

 

2. 愿意为自己想要的东西付出代价(如增加的不确定性,失败风险,失控感以及资源)吗?组织总是说想要变得更具创造力,但却没有做好承担与之相关的更大风险和更多试验的准备。

 

3. 公司是否知道当员工变得更具创造力时,其行为方式会随之发生何种变化?以现有的方式运行多年的公司通常不会意识到,提高创造力需要以不同的方式对待员工,员工也会反过来做出不同的反应。

 

4. 是在解决“正确”的问题吗?组织机构往往致力于缓解某些不良表象,而不是解决核心问题,因为后者会有更多的不确定性,甚至会给机构带来阵痛。

 

5. 是否了解不同的认知方式及其恰当运用的必要性,以及增加不同学科之间和业务部之间的交流的必要性?

 

6. 是否知道在什么时间如何运用“构思”技巧(如,时间和精力最大化、休息时间的设定、他人的创意、跨文化交际、环境的改变)?

 

7. 是否意识到用传统的决策方法评估更具创造性的产品可能是错误的?第5、6和7条与增加的观念的数量和质量相关,为了确保创意不被传统的评判标准否定掉,组织也许应该认真考虑解决问题的习惯,学习一些创新技巧,并多采用一些深思熟虑的决策方法。

 

8. 是否具备必要的资源(时间、人员、资金)?这是一个棘手的问题。组织通常在资金短缺的情况下才会想到要创新。而这几乎是不可能的。

 

9. 奖励机制是否恰当?传统组织的奖励机制都是建立在均等化和论资排辈之上的,而不是根据个人贡献大小而进行奖励。

 

10. 为提出和实施新的创意,是否充分发挥了团队的力量?过去的团队凝聚力强,具有可靠性,但创造力并不十分突出。对于创造性团队必须是合作主义而非威权主义的。在这样的团队中,经理人必须考虑员工的心理环境,以及日程表和报告流程。尽管个体创造性发挥着基础性作用,然而在一个庞大复杂的团队中,集体相对于个体来说创造力会更强——他们拥有更大的“大脑”以及更强的经济和政治势力。

 

11. 是否对实施过程进行了周密的计划?推动新创意的实施相对来说要难得多。组织常常会低估实施新创意的时间安排和所需的资源,结果使其演化成为提高创造性的主要失败原因之一。组织机构设计和评测出色的新创意,但却无法提供足够的后续支持,使其得以实施。

 

12. 是否了解组织中的政治和权力,及其在实现变革的过程中所发挥的作用?人们对于组织机构内的势力和权力的态度常常是矛盾的,尤其是像大学这样的机构里。

 

13. 组织机构内的文化是否需要改变?组织机构通常会在获得大量资源或者拥有稳定的市场时而“步调一致”。对团队进行重建,形成一种新的工作环境也很重要。